接手台灣大哥大資訊長的蔡祈岩，帶領台灣大資訊IT 團隊加速轉型為科技電信公司，他以過去在金融、房地產橫跨產業的豐富 IT管理經驗，感受到很多企業進行數位轉型的絆腳石，通常就是IT部門。這一年來，他與台灣大總經理林之晨一起推動改革，讓台灣大IT團隊變成開放式、去中心及創造虛擬連結的部門，並改變過去九個處的決策模式，建立九大IT技術的橫向組織CoE（Center of Excellence），讓不同處的IT人員有橫向學習分享的機會，目標是打破傳統中大型企業的穀倉效應（Silo Effect），讓更多人成為擁有科技的魔法師。

以下是蔡學長第一人稱的訪談摘要：

打破封閉系統
電信、金融都是特許行業，原則上是比較追求穩定、不犯錯。而我相信很多逐漸中大型的企業都有這個現象，因為企業慢慢規模大了，其實不管是老闆想不想要追求穩定，裡面的員工因為年資也長了，也自動會變成追求穩定跟安全，這個應該是所有中大型企業共通的特質。

以台灣大哥大來講，我們總共有九個處在資訊單位，當然每個處原本成立的時候，都是為了某一個功能，有明確的對象要服務。在這種組織裡面，所有的企業都有這種穀倉效應，也就是從小的規模開始慢慢大，客服技術處以前可能是一個課級單位，變部級單位，變處級單位，越長越大，層級越來越多，逐漸形成一個封閉的系統，

那整個公司IT又不是只有這個領域會需要，形成那麼深的垂直組織會造成一些問題，比如說人員無法流動，比如Java工程師，在每個處裡面都有Java工程師，但彼此間流程就不一樣，當她到另外一邊得要重新訓練。當一個資訊團隊，變成N個資訊團隊時，效率就沒辦法發揮。

我進來做了一件很重要的事情，就是把它重新凝聚成一個團隊。我的做法就是導入所謂的CoE（Center of Excellence）橫向組織，把本來縱向分工部門，裡面的各個職能別的工種，當中有共通性的，你把它橫向打通。

但每個垂直組織，有各自KPI、任務、預算、編制等等，怎麼樣讓大家都去認同「我們是一個大團隊」而不是分散的小團體？這是當中的困難之處。在一開始的時候就要建立互信，我們要有這種文化塑造。

轉進科技業　龐大的資源是潛力
對，傳統我們講公司的IT人才，大部分是服務內部，所以是內部的需求他們去做。或是以前的IT我們講Web1.0、2.0的時代，他比較像是IT的IT，我們做的事情只要IT的技術能力，我們有什麼樣的客戶需求，我們用不同的工法，不同的工具我們去實現。在AI時代，IT團隊如果你仍然只會寫程式，只會IT技術，是沒辦法突破的，因為IT技術現在要用在每一個地方。每個都是IT人，需要引進多元的人才。

我覺得電信公司有一個非常深厚的土壤，可以對企業的科技運用有很大的幫助，當企業想要創新、找合作夥伴的時候，滿多都忽略了電信公司是最好的夥伴。舉個例子，以客服系統來說，台灣大哥大客服有1000多個座席，那這麼大的系統我們又是甲方，我們又是裡面的IT團隊，所以我們很有經驗。所以當企業客戶他覺得想要改善客服系統，其實你找台灣大哥大做經驗分享也好，做交流甚至請台灣大哥大幫你做一些產品給你，其實是最好的。

另外電信公司，擁有雲端、機房、頻寬，以及幾百萬個消費者用戶，有這麼大的資源，場域本身就很豐富。所以企業客戶如果有相關的需求，這是很好的平台。比如做智慧醫療，我們本來就有幾百萬個手機門號用戶，這是很大的資料庫，所以不只是在解決方案上可以提供建議，同時可以提供你要的軟體，還可以一起做共同行銷。電信公司做IT服務其實是非常大的潛力。