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邱羅火學長: 創新創業的職場生涯(二)


創造出革命性改變、懂得轉彎的公司才會成功

我現在要講一些比較有趣的例子,有成功的也有失敗的。Omnivision我有投資,我是A round的投資者,他剛開始做sinosensor做得很辛苦,後來越做越好,有一天跟做手機的人談起來,所以手機具有照相機的功能,Omnivision是一個的創始者,他曾經跌到五毛錢,漲到4%、6%我們就賣掉了,現在已經十幾塊上市,這家公司是在上海,我跟蔡明介兩個都有投資,現在已經被紫光集團收購為百分之百國有的企業,這就是一個革命性的改變。

下面是展訊和聯發科在中國的競爭,展訊是我跟蔡明介投資的,聯發科本身有個team在發展手機,後來展訊也做起來,蔡明介的策略是,避免利益衝突趕快把股票賣掉,我想這是對的。展訊是我從0到A round、B round、C round、D round,搬回上海,到美國上市,我們賣得不好,別人賣得很好,所以賣股票才是真正的師傅,投資不見得是師父。那聯發科現在為什麼很緊張,因為展訊現在已經被收購為國有資產,有現在中國的四兆計畫,另外還有個六千億人民幣的計畫。

接下來提旺宏這個例子,民國78年我投了八百多萬,我老婆很厲害,她在89塊的時候全部出售掉,而且她是來回做,做波段。但是當然,我擔任獨立董事的公司的股票,任何的information我都不能講,如果我那時候告訴我太太,現在可能就被關了,那個錢我寧可不賺。旺宏當時的business plan是找H&Q,我那時候在做H&Q的總經理,而胡定華是董事長,當時他設一個六吋廠,要專門做通訊產品,後來發現通訊產品塞不滿他20%的產能,多出80%的產能就轉去做memory,現在是NAND NOR Flash的大廠。所以碰到冰山的時候要會轉方向,不會轉方向旺宏早就倒掉了。

智邦值得跟各位報告,智邦以前每股十幾塊錢,現在又六十幾塊,中間過多久?一年多而已。董事長李炎松是我的大學同學,他懂技術、懂雲端、懂SERVER、懂軟體,加入智邦後,就把一些product、rule、vision告訴團隊,團隊照著他的方向去做就獲救。

我們可以看一下友訊,現在剩下12、13塊,昨天電視也有報導宣明智出售兩千張股票,這些都是壞的徵兆,當大股東出售股票的時候,是一個不好的signal。再看宏碁的起伏跟變更,宏碁這一次應該是第四次再造,它幾年就會再造一次,這是對的,一定要refine你的策略、人才跟產品線。我覺得宏碁他以前是在衝量、衝市占率,曾經創造出世界第二大PC,可是現在PC已經下來了,因為iPad、智慧型手機就可以看e-mail,可以聯絡,我以前出門還會帶電腦,現在都帶iPhone。那宏碁這一次能不能起來?我個人感覺是會很辛苦。因為蘋果之所以賺很多錢,不是賺電腦的錢,是賺mobile device的錢,宏碁在mobile device上說實在沒那麼好,這個跟當年蘭奇做CEO有關。他砍研發費用、廣告費用,認為PC沒什麼技術,把大部分的獎金給業務或代理商,最後導致塞貨,產品價值下降,公司價值也下降,去年一口氣打掉幾十億無形資產。

再來看聚積科技,他們的楊董也是我們交大的學弟,為什麼會知道這個案子呢?因為我也是一個半導體材料供應商的董事長,因為代理他們的產品才知道聚積。我們一口氣投資了八千萬,要不是這八千萬沒他們可能就要宣布倒閉,可是他說一股要14塊,淨值兩塊,我那時候跟董事會報告,董事會說我頭殼壞掉,淨值兩塊錢,現在賣14塊你還答應?於是我請秘書跟他們約時間,請楊董跟財務長到我辦公室重新議定價格,後來上市的時候我們最高賣到380塊。聚積科技強在哪裡?他是做LED的driver,誰不會做?可是你LED是有半衰期的,燈泡會慢慢暗掉,或彩色慢慢淡掉,他用軟體boost up電流,讓它維持一樣的亮度和色彩

下一個宏觀微是林坤禧創立的公司,我們是最大的股東,他是做silicon tuner,我們現在的can tuner是用金屬,體積大,他用矽,現在占中國大陸的market share40、50%。但他先前也很辛苦,減過資兩次,一次減4塊,一次減2塊,後來增資到15塊,現在上櫃了,170幾塊。

 

失敗經驗的啟示:先聽聽競爭者和顧客怎麼說?

接著我們談失敗的案例,我們就用xxx來代替,免得給人家製造麻煩。先講這個亞X科技,那時候有兩家差不多產品的公司上市,兩家都是200多塊,我們就先給一百萬美金看他們的團隊能不能做出來,後來說做得出來,我們就再加兩成,直到有一天說錢燒光了,跑來跟我借錢,可是根本還沒有mass production,所以我覺得他們團隊在規劃時就有很大的問題。

還有一間在內湖做研發的,沒有經過股東大會,連我都不知道就把它關掉,這樣治理公司坦白講是犯罪行為,所以我就起訴創辦人,讓法院判決他要還我多少錢。結果第一個月他還我一千五百塊,第二個月再還我一千五百塊,之後就沒下文了。於是我們拿著法院判決書去國稅局調查,發現他名下根本沒有財產,去年的收入是兩萬兩千四百塊台幣,原來他全部脫產。所以我得到一個教訓,打死錢都不要借給別人,人家說救急不救窮,這例子就是他已經窮了,產品又還沒有量產,可說是一敗塗地。

那時還有一間公司名字我忘記了,興櫃時股價飆到80幾塊,因為跟聯發科合開一個晶片,大家都很看好,結果那個晶片失敗,聯發科的股價掉了兩百二十塊,我投資的那間公司則一蹶不振。我很懊悔,因為那時候有人說要出四五十塊把我們的股份整批拿走,如果50塊跟現在的0塊天差地別。

各位要注意一件事情,如果總經理或者是sales私自在外面開公司,產品線是經過私自開公司去賣,一定要徹查。像展訊market的VP就是他太太開了貿易公司,展訊的產品要透過他的貿易公司去賣,根本賣不動,後來我們只好找美國的總經理,派駐到上海六個月蒐集證據,證據蒐集齊全就把他解聘,後來展訊的產品才賣得出來。

大祥科技是我學弟的公司,我佔股三分之一,被選為董事長,但是我們公司有規定,高階主管不能在別的公司擔任職務,所以我只做一年就交給陳致遠,就是萬海航運少東,他做了很多年,ISO等等的規矩都follow了,可是一到量產就出問題,不得不用八分之一的價格賣給全懋。有一天我跟全懋的董事長在餐會上遇到,他坦白跟我說大祥之所以不成功,是因為設備買錯了,為什麼設備會買錯?因為團隊不完整,東挖一點人,西挖一點人拼拼湊湊。

還有達芙尼,做鞋子的,那時連鎖店很夯,所以2008年我們就投資,他告訴我2009年賺了兩千兩百萬,本來的目標是兩千六百萬,我覺得還不錯,2010年第二筆錢就進去了。後來一大堆管理問題陸續出現:庫存、價格制定……加上那時候黑貓網、阿里巴巴等線上購物起來,他們對線上跟線下的採購、價格的策略沒有經驗,那些人是黑手出身,董事長看不懂財務報表。這公司在最高的時候存貨到兩、三億,清存或償債只拿回成本的20、30%。我在董事會跟他說過很多次:「我們電子界的庫存超過三個月就會一直打掉。」他回答:「我不用打,因為我的進貨價是一塊錢,我吊牌上寫是五塊八,打個八折賣,婆婆媽媽都會很高興,最差最差就是用成本一塊錢賣掉。」但真正實行下來,一塊錢變成零點二,公司的淨值從兩三億人民幣,最後只剩下六百萬人民幣。

聯都是一座數據庫的公司,每年賺四千、五千萬人民幣,我們也投了,對他很有信心,我們投的時候他準備在日本上市,後來又考慮到香港上市,後來搞了半天CEO竟然被抓去關了,為什麼呢?他成立了一個百分百的子公司,因為做數據庫,所以他跟興業銀行還有東方航空要客戶的資料名單,但其實應該要先問發行員說願不願意提供資料,他還沒有問就開始做,所以就被檢舉,被關六個月,出來後他不能再當董事長,可是他還是有操盤能力,所以他在下面設一個「孫公司」,叫聯都訊息科技,前年賺三百多萬人民幣,去年賺兩千一百多萬人民幣,他非常有把握說今年可以賺四千萬,用孫公司當主體東山再起。如果今年真的賺四千一百萬,那我以前投的錢大概會有四、五倍的回收。

最後一個是K公司,是在內科,他是做大型TV的chipset(晶片組),但他的market跟產品不match,因為電影院或家庭電影院才會用到它的產品,Samsung、Sony的高功能晶片已經做得到了。他們的負責人是以前工研院電子所副所長,我們跟他講他的product strategy跟產品不match。我問吳春發覺得這公司的晶片怎麼樣?因為吳春發是做電視的,他說他絕對不會買。第一,因為大尺寸的電視,大公司Samsung、 Sony已經一堆,他要做的應該是簡單型的,灑在中國和台灣,量才大,最後這公司面臨倒閉。所以些經驗給我的啟示是,當你要投資一間公司的時候,要問問競爭者,聽他怎麼批評你,第二,要問顧客買不買單。今天我的經驗分享就到這裡。