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新世代的機會與挑戰
之初創投合夥人─詹益鑑博士合勤基金會innovation+創新講座分享


創投開始被看見

這幾年大家應該常常看到AppWorks,因為我們刻意地要被看見,為什麼創投公司需要宣傳?

在合勤創辦的年代,創業門檻很高:需要蓋廠、需要IP、需要買設備,樣樣都是千萬元起跳,此時創投的角色就很重要。而且當時要做這些事很容易可以打探到(找工商業登記、觀察哪間公司有人離職),但現在,只要一台筆電、一支手機連上網路,隨時隨地都可以創業,大家都聽過很多在車庫、在宿舍創業的故事。但因為發掘創業者越來越難,創投必須換個方向,由我們站出來吸引創業者。

 

AppWorks最有價值的地方:一群人相互信任的知識平台

AppWorks六年來輔導了300個團隊,是全亞洲最大的加速器,那我們到底可以給創業者什麼?其實創業加速器就是一個資源分享器。過去的創投是:帶著投資人到一家新創公司,經過三到五次會議,兩到三個月的時間,就決定是否成為夥伴關係,但這就像男女朋友約會五次就結婚,風險真的蠻大的。

信任關係需要時間,但每當一家公司來到AppWorks,我們就把自己當作他「尚未出資」的co-founder,形成一個準夥伴關係,開始一段六個月的「交往期」。之所以訂六個月,是因為一年時間太久,創造數量會太慢,沒辦法很快調整。而短於六個月又來不及看到什麼成績,無法給予建議。

我們提供一個24小時可以進出的免費環境,同時有很多人都在這邊創業。雖然不同人做著不同事情,但可能會遇到同樣的問題,像是物理極限、製程,或是網路的問題。

例如當今網路時代,數位行銷是大多數創業者必須面對的課題。無論餐飲業、旅遊業、金融業,無論客群是年紀大小、財富多寡,面對的都是一般的消費者。消費者的特質都是很像的,這些傳播、行銷產品的途徑很類似,只是轉換率不一樣。就像在大賣場舉辦試吃活動,從進入賣場的人到買走商品的人,中間是有一個轉換率的。轉換率可以在網路精準計算,如何優化轉換率,就是這個行業的know-how,在不同團隊間可以互相教導、參考。

所以一群人一起創業的好處是:知識可以在這個體系裡被建立,AppWorks把網路創業的know-how放在這個體系裡面,團隊必需進入才能吸取知識,造成團隊間有很強的信任感,當人數夠多的時候,會產生很大的網路效應,好比在Google上有各式各樣的「大神」。在AppWorks有600位創業者,有些人創業十年、有些人創業成功第三次,在這裡幾乎可以問到全台灣,甚至全亞洲的創業問題,例如:我今天要去和Yahoo談合作,有沒有人可以給我一些建議?

不單單因為平台的人多,所以容易得到答案,是因為大家信任這個系統,當他被幫助過,他會認為幫助別人是有價值的。這樣的關係非常難得,所以我們認為這是AppWorks目前做到最有價值的一件事:一個共同信任的核心價值。

 

在台灣的創業與投資機會

創業的第一階段會一直挹注資金,經過一陣子,會達到第二個階段:Product-Market Fit,也就是你已經擁有一批長期使用產品的消費者。但這並不代表市場一定會長大,要看這個profile能不能複製,或者這個profile本身要是一個夠大的base,例如簡報器是不是很大的市場?是,也不是,因為簡報器是商用產品,並不是每個消費者都會用它,但在商用市場幾乎都用得到。所以關鍵就在:如何進入商用市場,而非消費市場。創業第三個階段,公司已經起飛,營業額開始快速增長,有買廣告、買流量的能力,即將成為一個上市或被收購的標的。

對於投資者來說,各個階段都有不同的投資困難。第一個階段的公司太多(台灣每年約有一千個初創公司),數量大到我們無法去找案子,必須跳出來讓他們來找到我們。而第二個階段是due diligence(盡職審查),也就是當他擁有一批穩定的消費者,可能會開始獲利之後,交易的雙方要跟對方充分揭露資訊。但這個時期他們才剛找到一個看似可開發的市場,很難確認這個市場是否真的存在,根本還沒有東西可以揭露。至於第三個階段,這個階段創業者沒有時間進行募資,面對投資人太耗費精神和時間了,他們眼下要忙著賺錢。

那創投要如何克服?就是要靠加速器快速篩選。我們每年收到三百個申請案,會在其中挑一百五十個面試,只有五十隊能成為我們認同的創業者,其中可能又只有三到四隊達到Market Fit,最後只有一隊會讓我們決定投資他。

因為從創業初期都一直相處,我們對彼此都掌握了一些資訊,也互相信任,所以我們在公司發展的各個階段,都有投資的可能性,也比其他公司更有機會。這就是品牌的核心,不是品牌本身有多響亮,也不只是產品本身,還包括了體驗,品牌就是長期可信任的關係。

 

起飛中的新經濟:網路顛覆零售業

2013年麥肯錫做了一份報告分析未來的有潛力的產業,包括產業價值和媒體聲量,例如行動網路、再生能源等。其中雲端科技和物聯網看起來和消費者距離較遠,那AppWorks為何要投資網路和行動產業?因為我們的使命就是提升台灣的數位經濟能力,打造台灣成為亞洲的數位經濟領頭羊。

數位經濟是什麼?就是網路,那麼網路是什麼?網路是一個通路的革命,在資本主義盛行的規模經濟時代,大量製造可以壓低產品成本,但問題是:多的東西不一定有人要買。倉庫、店面是有限的,不可能無限制地擺放商品。

於是網路開始顛覆零售業,因為網路有兩個特性:一是「版面無限制」,節省店面成本之後,商品的陳列可以很齊全,價格(成本)也會降低。二是「強大的預測能力」,對使用者長期追蹤,再透過大數據即時精準地分析,得出消費行為特性。所以基於網路的預測能力,庫存的成本被大大降低。

 

物聯網是情境,而不是物質

以前我們在喊「網路產業化」,但現在我們做的是「產業網路化」,也就是去年中國提出的「物聯網+」的概念:不是something加上物聯網,而是物聯網加something。

前富士康副總裁程天縱就說過:「台灣還沒有資格談工業4.0。」因為我們一直以為工業4.0是指工業的自動化加智慧化,但事實上應該是Internet加工業的概念,利用群眾智慧、數據導向去預測生產。但如果沒有終端的消費行為資訊,我們根本無法預測,而台灣幾乎沒有人做這樣的分析,就連品牌公司都做得很差。

這不是誰的錯,目前台灣的工業就是在這個進程,因為當年非常成功,所以我們還被侷限在怎麼提升製程、提升良率、把規模做到最大。但我們對於消費者很遙遠、很陌生。

台灣很少出現使用者導向,這和文化有很大的關係,舉一個簡單的例子:台灣的男廁所常常有「再靠近一步」的標語,但每個人都有不小心的時候。我在新加坡發現,每間廁所底下都有一個排水溝,排水溝上有很細的不銹鋼條,看起來蠻漂亮的,也不會有異味,這就是一個很好的打理方法,不是為了打掃方便,是為了使用者的體驗。

網路思維不是會用網路下載東西、看影片、抓寶,網路思維是把每一個人的行為化約成大數據模式,再以此去分析規則。五年前就已經有人利用人口移動模型,計算架設基地台和派訊號車的數量。

台灣的行銷都在講如何推銷、銷售,但行銷的困難處不在銷售、定價,困難在修正產品的interaction。

物聯網是情境,而不是物質。「Internet of Things」,所以它的本質是Internet而不是Things。以前談物聯網的,為什麼家裡的冰箱或電視需要連結網路?並不是我們要用它們瀏覽網路,而是它們可以透過網路的連結,配合使用者設定一個環境。所以重點在人,但是台灣不夠關注「人」。

物聯網需要在意的不是技術問題,而是情境否符合需要,例如手機不只是一個通訊工具,也是一個行為偵測器。很多人說Pokemon Go讓Google可以偵測玩家的行為模式,因為它綁定Google帳號,又開啟GPS。商家更可以透過吸引寶物來達到廣告效果。

 

第四次產業革命:去全球化、去中心化、去中間化

1980年代,第三次產業革命,電腦開始連線了,到2000年,能源、物質、資訊開始客製化。去全球化、去中心化、去中間化開始發生。

去中間化很簡單,就是通路。

過去不論物質或資訊傳遞都是中心化的,但現在我們可以用多節點。例如用3D Printer在家生產,就不需要有中央生產設備,也更容易客製。甚至電力也可以去中心化 :日本在東京每一個住家安裝自給自足的電力系統,形成一個智慧電網,可以用區域的方式管理。所以去中心化讓很多事情變得更安全,不會中心一被攻擊就全面的癱瘓。

全球化的概念是過去為了要求最低的製造成本,產業在全球移動。但這會隨著製造模式去中心化而被瓦解。

 

台灣的機會、科技業與兩岸情勢

台灣有兩個優勢:教育和經濟,中小企業發達、人力資源平均。

個人電腦創造了台灣的需求機會,但後來又被中國、韓國取代。沒有國家可以做超過五十年,因為過去全球化資本就是要不斷找更便宜的生產。所以1992年施振榮提出了微笑曲線,我們應該要從代工走向設計和行銷,也因此有了華碩、HTC等。

但行銷應該是一個循環,精實創業模式中的BML循環(Ideas-Build-Product-Measure-Data-Learn,最後再回到Ideas)講的就是用速度來取代成本,快速把產品推出,然後衡量市場反應,這是在快速失敗中學習,所以迎向成功的速度也比較快。就像剛開始學游泳一定會嗆到,但嗆久了就學會了,所以剛開始創業要先學會跌倒,久了就能自己站起來。

有人問我加速器到底在加速什麼?我常開玩笑地回答:「我在加速他們的失敗!」失敗是有價值的,而成功是偶然。台灣人相信成功可以複製,大學畢業典禮都請成功的校友、企業人士來演講,美國大學的畢業典禮卻在講挫折。

那麼,台灣有沒有機會?有!因為我們站在三個國家中間,我們有很好的教育基礎、產業優勢。如果我們要當矽谷、矽島,我們必須把兩岸的經貿、服務、製造串在一起,當然政治問題不可避免,但經過二十年交流,經濟已經切不開來。我們都有對方做不到的優勢:台灣服務業很強、腦袋很靈活、自由。我們應該想什麼是對岸做不來的?關鍵不是比規模,是比速度

至於中資來台重不重要?重點不是被入股,重點是公司主導權在誰的手上。法國酒莊很多也都是中資,但出產的酒依然是法國酒。(前提是酒莊依然是原來的生產方式)

在快速小量製造方面,對岸比台灣更願意嘗試。但想要品質、想要大量,就要來台灣。那麼如何把雙方串起來?這也是我們在這兩年幫助一些硬體團隊做的事情。台灣這二十年來,不論是企業品牌、夥伴關係或員工忠誠度,都建立了比較可靠的形象。

所以新時代的微笑曲線是這樣的:在大數據裡面,會有使用者行為數據蒐集、會有演算法與分析能力、會有資訊平台,而使用者行為數據蒐集和演算法是最難被複製的,Facebook並不是寫了coding就好,是吸引到哈佛的人使用才開始踏上成功。

 

什麼是台灣的長期價值?如何投資台灣的未來?

有什麼和人、和土地有關的東西?台灣有民主開放的社會氛圍,台灣有小而美、慢而精的產品和服務……大家可以想想這個問題:「什麼是台灣的長期價值?」台灣不像歐洲、美洲大陸,我們有先天限制,所以台灣人一定要走出去,到國外生活一段時間,才能深刻的看到台灣的美和不足,想到如何改變台灣。

台灣的未來有幾項:人才市場、典範轉移……重點是如何運用網路思維和智慧經濟,並以「使用者行為」為核心去驅動,而非投資硬體製造或數據資料庫。Google一直以自己的工程師文化為傲,他認為技術之外,要讓工程師融入環境、融入這個生態系,創造一個可以競爭和交流的的地方,以人為本,這就是核心!

 

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