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每年捐出的20%淨利做公益:順發電腦董事長─吳錦昌


求學過程中屢戰屢敗,讓吳錦昌一度失去作夢的能力,卻也學會選擇與放棄,以差異化策略為順發開創藍海。如今,他更洞悉成功與財富的本質,大膽作夢,提出公益企業模型,希望帶動社會全面行善。

最浪漫的情懷,往往藏在最樸實的事物裡,吳錦昌正是一個寫照。說話溫和緩慢,性格靦腆,每天騎機車,跟員工一樣穿藍色POLO制服,低調的行事風格,恰似他旗下的順發3C量販,門面樸實無華,卻提供消費者最經濟實惠、最多樣的商品。

 

只有浪漫如吳錦昌,可以將助人的大願深藏心中多年,默默地建構完整可行方案之後,一出手就開創台灣史上全新的企業行善模式,在今年3月宣布,將順發3C量販轉型為公益企業,每年捐出20%淨利做公益。

集中火力強攻有機會贏的地方

吳錦昌從小就很用功,讀書的時間比同學長,卻因記憶力較差、反應較慢,考試成績往往落在後段。在東石高中讀書時,老師不斷鼓勵他,認為他可以考上國立大學,沒想到,第一次聯考差了18分;努力補習1年,分數不進反退。二度重考,好不容易考上淡江大學化學系,但課堂表現還是不理想,到大三就被退學了。

試的挫折,讓他一度失去作夢的能力,卻也學到了選擇和放棄。吳錦昌說,「我努力的原則並非不斷地贏,而是放棄『一比就會輸人』的東西,選擇『稍微有機會贏』的地方下苦功,避開既有參賽模式,找出差異化的利基。」

退伍後,吳錦昌放棄的第一件事,就是到外頭找工作,「因為沒學歷,到一般行號,搞不好在面試就被刷掉了。」他選擇了父親創立的順發電腦。 吳錦昌的父親是台電員工,長期在嘉義市開飼料行與養雞場來補貼家用。吳錦昌重考的第一年,他弟弟要買電腦,當時連386電腦都未問世,但他父親立即看到這市場的潛力,於是,吳家的飼料行與養雞場,一夕間成了電腦門市與電腦零件工廠。

 

首開「價格破壞戰」的先河

1989年,吳錦昌24歲,在台北中華商場開設了順發電腦分店。當時,買電腦的人還不多,經銷商為了應付店面開銷,必須守住電腦和印表機的價格,吳錦昌首開「價格破壞戰」的先河,在資訊展中賠錢賣印表機,把電腦和印表機綁在一起賣,引起瘋狂搶購,為他帶來門市的基本客戶群。

店之初,吳錦昌連磁碟怎麼格式化都不懂,但他把這個「不懂」視為利基,「我從小看父母做生意,無形中了解如何滿足客戶需求。客戶對電腦很內行,那最好,我就請他們教我;客戶跟我一樣外行,那也很好,我就老實說我也不懂,隔天再告訴他,這樣我就有時間請教別人。」

吳錦昌從零開始,快速學習電腦知識,並以低價策略打響順發名號。但2年後,吳錦昌眼見台北的電腦門市愈開愈多,決定採取地點的差異化,移師到高雄建國路開門市。

 

轉型為3C量販殺出同業重圍

國門市的生意起初很清淡,吳錦昌觀察發現,當地電腦門市客戶大多是公司行號,傍晚5點就打烊,因此,他拉長營業時間到晚上10點,以爭取個人消費者,並再度祭出低價策略,很快成為高雄最大的電腦門市。之後,他導入POS端點銷售電腦管理系統,訂出一套商品條碼的編碼規則,為日後連鎖門市的庫存管理奠下良基。

1997年,電腦門市在殺價大戰下,成了幾乎無利潤的紅海。「賣電腦的人大多是學科技的,不喜歡輸,又沒有管銷成本觀念。面對這一群盲目降低價格、不怕死的敵手,我只能以量取勝,開設大型賣場。」吳錦昌當機立斷,轉型成順發3C量販,門面佔地500多坪,展售商品超過5萬種,營業額一舉拿下高雄市場的7成。

2000年,吳錦昌併購天龍資訊,進行門市全面E化,準備妥當後,隔年搶攻大台北市場,一口氣開了3家分店,之後穩定地在全台各地擴張版圖,躍升為電腦量販業的領導廠商,光靠建國店,每年就創造12億元的業績。

 

不盲目擴充家數財報獲利數字亮麗

今,順發擁有66家連鎖門市,相較於燦坤與全國電子的300多家門市,擴張策略相對保守,但吳錦昌認為,「門市家數多未必是好事。我很早就預見網路發展,當網路購物市場到達一定規模,增加實體門市不見得能提高利潤,反而會增加管銷成本。目前大型的連鎖店,銷售費用率都在20%左右,但順發的費用率只有10%。」

句話說,在營業額相同的情況下,順發的獲利率是同業最高的,這使得順發更有本錢以最低價格回饋消費者。順發的資產報酬率高居全台第12名,股東權益報酬率名列全台第27名。

 

經營事業,是在做價值經營

僅事業經營講求差異化,吳錦昌連讀書都有套獨特的實用哲學,他會看作者是否為實務界出身,純理論派作者的書絕對不看;閱讀內文時,以適合順發的發展為前提來做取捨,不合用的都打叉叉;若內容有應用價值,就作眉批,寫上自己的意見。

種流行或專業字眼,吳錦昌都會深思熟慮、重新定義,建構出自己的價值體系。「經營事業就是在做價值經營,價格只是價值的體現。事業是一部印鈔機,賺來的金錢是用來交換、實現理想的工具。」對吳錦昌來說,經營事業最重要的,就是彼得杜拉克所說:「要常問自己,饋贈給這個社會的是什麼?」

他而言,答案是「生命的意義在增進人類全體之生活」。

科技加劇了M型化社會,我做電腦販售,等於是M型化的『共業』。每當看到有人為了缺一點錢而燒碳自殺,我心裡就很難過。」提起社會諸多不幸,吳錦昌不禁微微紅了眼眶,「只為了幾萬元,一條人命就沒了!環保也是,很多人對污染沒責任,卻要承受後果。」

「以前作零售時,我很少花錢,因為想儘量積存資本,以增強經營能量,健全企業機器, 等到機器架構好了, 才能回饋社會。」M型社會日益嚴重,加深了吳錦昌助人的急迫感,他苦思許久,心裡突然浮現出「公益企業」的概念,他高興得好幾天睡不著。

 

願做引發蝴蝶效應的第一滴雨

企業的原始目的,是替顧客、股東和員工創造價值。公益企業是在創造第四方的公益價值,讓社會成為企業價值鏈的成員。」吳錦昌解釋,由NGO(非營利組織)演變而來的「社會企業」,無法分配獲利給股東,很難複製,所以一直沒成功。但「公益企業」則可以分配獲利給股東,同時兼顧獲利與行善,並且可爭取消費者認同,透過「消費者投票」的市場機制,促使每家企業都轉型為公益企業。

吳錦昌希望,他設計的公益企業模式,是一個能從根本改善M型化的永續平台。每年今後順發將捐出20%淨利,而且這個淨利是以EPS每股盈餘1元當做最低標準,即使當年度不賺錢,順發也會至少捐出1,600萬元;以目前獲利計算,順發每年可捐出4,800萬元,所有捐款將全數委託公益團體執行,初期目標是資助非自發性貧窮的兒童,讓下一代有作夢的機會和能力。

了減少股東做公益的負擔,吳錦昌承諾,順發每年捐出的20%淨利中,一半由他個人負責,股東只負責另外一半。順發會讓財務全面透明化,並且採取「買貴退差價」的策略,讓消費者不必有額外負擔,只要買自己需要的東西,就能兼做公益,讓行善變成一種日常行為。

當乾旱大地需要雨的時候,總要有第一滴雨。我甘願做引發蝴蝶效應的第一滴雨,但不需要有人特別記得我。」吳錦昌溫和而堅定地描述自己的浪漫夢想,「全台灣企業的稅後淨利總和至少13,356億元,只要有2成企業轉型為公益企業,社會就多出534億元的公益基金,遠遠超過台灣平均每年公益捐款總額435億元。想想看,534億元可以幫助多少人?」

(本文轉載自職涯顧問部落格:http://blog.career.com.tw/chairman/famous_person_view.aspx?fp_id=66

※吳錦昌學長小檔案:順發3C電腦董事長兼總經理、交大EMBA 99級