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王道思維才是企業永續的精神:透過5C決策,共創價值!
國藝會、智榮基金會董事長─施振榮學長專訪

 

施振榮學長的企業經營理念建立於人生價值的探索

施振榮學長是交大的驕傲、台灣的驕傲,時代雜誌更讚譽他是「亞洲英雄」。施學長的經營管理模式,連哈佛大學管理學院都將之列為個案研究;他雖一手主導宏碁品牌,卻更樂意培育菁英,業界有很多經營管理者都是他的門徒。

施學長2004年底從宏碁退休,在邱再興學長的鼓勵之下,施學長於2011年接下國家文化藝術基金會(簡稱國藝會)董事長的職位,用其企業經營長才,為藝術文化作出貢獻,他在2011年推展「藝集棒」專案,提供企業多元藝文媒合服務,鼓勵企業界投入藝文消費,全力為藝文界拓展市場,上任至今已突破8000萬元以上的媒合金額。2014年學長續任國藝會董事長,為了強化企業與藝文的合作關係,他帶領國藝會團隊於當年十月成立「創薪薈」,力推企業引進藝術創意及人本思維,帶動產品、服務與商業流程的創新。

喜歡助人的利他性格,從施學長創業以來,便將之植入企業集團,他充分信任員工,又樂於將利益與員工共同分享。他的經營理念,是以追求誠信幸福的「王道精神」。他力推讓企業永續經營的王道文化,並四處趴趴走,分享此經營哲學。他認為一個永續經營的企業,考量到的應該是天下蒼生的利益,不應只考量股東的利益最大化;應保護弱勢族群,維持社會平衡;應創造所有利害相關者的利益,讓大家共享利益,

2013年宏碁摔落谷底,施學長義不容辭又回鍋擔任董事長,扛起再造宏碁的重責大任,啃了210天的饅頭後,2014年六月交棒同是宏碁共同創辦人的黃少華學長,2014年底傳來好消息,宏碁已連續四季獲利,擺脫前三年的虧損,成功轉虧為盈。阿里巴巴創辦人馬雲在某個場合提到台灣人都是老人家談創新似乎不是個好現象。年輕人的確有驚人的創意,不過,人生潮起潮落,一家四十年的企業,起起落落,如今又被「老人家」救起,證明創新這件事應該和年紀沒有絕對關係。

春末和幾位學弟以及相差五十屆的50屆電工107級學弟們,特地前往台北智榮基金會辦公室採訪施學長。學長行程滿滿,百忙中抽空一個小時接受專訪,讓人如沐春風。專訪時間有限,學長的分享字字珠璣,我們就以對話的形式,呈現當天的內容。

 

半世紀前的交大

(按:施學長看見交大的學弟妹特別開心,學弟問起以前的交大生活。)

楊維軒(主要採訪記者):學長看以前的交大和現在有什麼不一樣?

施學長:差別太大了。那時候在博愛校區,從前門竹銘館一進去就看到後門學府路,我入學以後,只有一甲多的校地,比旁邊的(東園)小學還小,暑假和同學們還一起去教育部爭取校地(笑)。沒辦法我們是第一屆,因為這樣,大家都住在一起,下午還沒四點就等在餐廳要吃飯,晚上九點再去後門附近吃陽春麵當消夜;體育老師一早五點多就把我們叫起來跑步…。現在回想起來,那樣單純的生活記憶猶新。

當時交大與清華都在台復校,清華較早,他們有庚子賠款,不但設有原子爐,還有核子研究所,整個校地宿舍都很完善。我們交大是靠大陸交大校友們捐款蓋的,博愛校區只有電子研究所,我們則是研究所附設的大學部,那時候沒有宿舍,只好住教師會館,教師會館(現在新竹體育館位置)就在動物園旁邊,晚上都會聽到獅子老虎吼叫,擾人清夢(笑)。後來宿舍蓋好了,是當時最好的,四個人一間,類似棺材板的床位,外面漆成白色,我們戲稱它白宮(現為交大育成中心,於新竹中學旁)。

我是重考生,年紀最大,當然帶頭玩,帶頭成立社團、帶頭成立球隊,這個對後來創業很有幫助(笑),什麼都要無中生有。還有一個特別的例子是交大是台灣第一個可以在學校開舞會的大學,地點就在博愛校區的圖書館,女伴就去光復中學邀請。後來我們拓展到台北辦聖誕舞會,在西門町的校友聯絡處,校友借給我們開舞會,校友的第二代就來當我們的女伴。我們騎著古老的三輪車,我就在三輪車後頭雙手扶著聖誕樹,12月冬天冷得直發抖(笑)。再講一個笑話,第一屆因籌備不及,我們開學是10月,一般註冊是在八月,九月開學,但是我看通知單日期沒注意到月份,所以媽媽與我八月就到學校註冊,結果一個人都沒有,整個校園只有吳鶴明主任在,因為學校還沒蓋好,上課時間延一個月。這個證明交大從一開始就不是(按部就班)的正常學校(笑)。

 

5C決策才是真民主

施學長和學弟妹合影

楊維軒:在學長發表的公開信裡討論5C管理策略(communication, communication, communication, consensus, commitment ),很好奇如果我們身在一個上司不懂5C策略的環境底下,該如何以不得罪長官的方式與他們溝通並達成共識?

施學長:一個人要做決策的時候,先要傾聽很多的聲音集思廣益,再去做選擇,要不斷地溝通再溝通。雖然我是chairman,如果一開始我所提出的意見大家不認同而且可能有盲點,一旦有其他人提出新的或修正的意見並且得到大家的認同,一致認為是沒有更好辦法中的辦法,那個就是共識、就是決策,接著大家就要承諾,不能在心理上不服而不作為,因為組織的力量來自於團隊合作的結果。

我認為這樣的組織文化比較有效率,每個人的個性都不一樣,有的企業可能老闆講話就算數了,但是我所希望的企業文化是這種有真民主的文化。現在我們看到的都是假民主,一人一票,票票相等,實質上社會不是這樣,要實現這種民主那就是共產主義,一視同仁,大家共產。現實中每個人承擔的風險、角色、聰明才智…都不同,真正的民主是有權重的,投入多的人,扛責任的人,他的話權就要比較大聲,想法要受到更多的尊重,因此我認為5C決策才是真民主的表現。

5C決策的組織文化,能夠讓一個人的潛能在組織裡提升上來。話說回來,這種環境並不常見,所以我要推廣這個5C決策文化,把它從非主流變成主流,我思考的方向是要給人一個舞台,把他的潛能發揮出來,創造他的價值。回到學弟剛剛講的狀況,的確台灣很常見,我也生活在這裡,也只好認了,勇敢面對它,但是我做我該做的,你們也應該做你們的,那就是學習。其實,「雖不滿意,但勉強接受下來去做」也是一種學習,除非上司違法;當然,你也可以因為不爽而換工作,因為你在不爽的環境,每天沒有辦法有效成長也痛苦,那麼就換個自己能夠接受的環境吧!

只是要找到一個理想的環境,可遇不可求。老天怎麼安排,你就認了,就接受它,有時候薪水低一點但是有成長也要接受,找到可以學習的環境絕對比薪水重要,這要算總帳的,不是只看一年,說不定兩三年就翻一倍,甚至更多。你自己的能力才是真正決定你的薪水,而這個能力是需要培養,也要受到肯定,因此有任何的工作機會,去做了就對了,去爭取承擔責任,同事至少看得見,老闆看不見那他瞎了,找另一個老闆嘛!正向來看,在這樣的老闆下面做事情也是一種歷練成長。這樣才不會浪費時間,人的時間每天一點一滴過去,要多利用時間學習。

 

台灣小也是優勢

楊維軒:美國的Amazon、PayPal,阿里巴巴…等等,對比臺灣現在才在討論通過第三方支付法令與最近鬧得沸沸揚揚的江蕙演唱會售票系統出狀況,這是不是代表曾為「科技島」之稱的臺灣漸漸與世界的軌道脫節?臺灣是不是出了什麼問題需要改變?

施學長:我們可以從美國、大陸的例子參考,但絕對不能複製,客觀條件完全不一樣,市場規模不一樣,政府機制不一樣。共產黨是政府說了算,像他們第三方支付比我們還快。

台灣客觀的條件不一樣,我們有很好的科技條件和基礎,面對物聯網、互聯網時代,整個思維都要改變。我最大的特色就是:me too is not my style,我可以學習美國、大陸,但用美國或大陸的模式打不過人家,所以解決問題的方法要自己思考。

雲門舞集就是把劣勢變成優勢的最佳典範。芭蕾舞是最好的現代舞之一,但我們先天條件就是比西方人矮,跳起來不美,林懷民就結合東方武術像太極拳,這個需要重心非常低,東方人跳起來就很到位,我看過西方人跳《渡海》就是怪怪的。

所以我認為台灣小是優勢,我們要找到這個客觀條件下可以發展的東西,像我們擁有最具優勢的半導體晶圓廠台積電,IC設計最強的聯發科,將產品普及又便宜又做得最先進的廣達、仁寶、緯創,我們缺的是我們做了很多武器,卻不會打仗,因為真正的整合是用在人的日常之中。美國人就是擁有軟體應用以及系統整合的能力,可惜我們在軟體應用的能力沒有適當的舞台來歷練及培養能力。

我們了解這個局限,還是要尋求突破,不斷的動腦筋,動腦筋不花錢。我最近提出王道思維,要創造價值、利益平衡,要六面向的思考(直接、間接、有形、無形、現在、未來)。要解決問題沒有什麼好抱怨的,就是動腦筋,然後還要有自知之明,很多客觀現實條件也要思考,經驗、資源不夠,就不要想動那些遙不可及的腦筋。(笑)

 

宏碁再造之前缺乏王道精神

彭琡靜:學長可否將您的這些想法和宏碁這次變革做一個連結?

施學長:宏碁真正的問題是每一次再造之前都是不王道,不王道的理由就是創造價值不夠、利益平衡不夠,大家很努力結果是成就感低落、薪水不好,像現在年輕人心裡有些不平衡,這是我們整個政府的不夠王道,當然比起很多國家相對算是王道了一點(笑)。

宏碁再造三次,每次再造的問題可能是員工不平衡、股東不平衡、客戶不平衡。不光是組織,個人也是一樣,做了半天卻感覺到成就感不足,學習環境不足,這樣就浪費青春,這時候要去思考改變模式,找到一個另外一個空間,比較有機會創造價值,當然有時候是組織的機制、能力可能還沒配合好,但是要先設定好方向、目標,自己也應該想辦法符合王道。(笑)

回到宏碁來,實際上我在1998年就談到個人電腦已經是傳統產業,但員工就反彈,怎麼好不容易進了宏碁,做的卻是傳統產業,其實任何產業的附加價值一定會慢慢貶值,所以在2000年,為了讓附加價值有限的領域更有效能,宏碁跟緯創分家了,宏碁專注品牌行銷,緯創專注研發製造,大家分工,效率提升。那次再造就是改變機制,大家就在那個領域創造價值,後來2004年我順利退休,大家也在這個模式弄得很好。

但隨著iPod、iPhone、 iPad出來,個人電腦的價值不但沒有提升,反而萎縮中,我們投入那麼多資源,卻沒有創造足夠多的價值,當然每個人都不平衡,到了最後,個人電腦剩下五家品牌,宏碁本來第二要往第一的,但產生問題。高科技產業十年一變是常態,但改變本身很辛苦,就是離開你的舒適圈,一變日子就不一樣了,沒有誘因是不會想做改變的。2000年宏碁推動變革的誘因是什麼?不變必死,為了活下去只好改變。

那麼這次宏碁三次再造我們要如何改變?要變到哪裡去?我們就以5C原則來做決策,並且轉型以「硬體加軟體加服務」為願景,大家也很篤定走這條路是正確的。用什麼策略來做呢?我們絕不複製美國、大陸的策略,因為打不過,所以我才提出自建雲,完全跟人家不一樣的思維,採分散式管理。整個世界電腦史,main frame、mini computer 、PC、 client-server,這些都是越成熟越需要分散,從歷史來看,士農工商,有能力領導的士就一點點,但是現在大學生那麼多,公司到處都是有學問的人,要想辦法分工讓大家有舞台,分頭來貢獻,這才是未來發展的方向。所以我提出智聯網,我們要讓年輕朋友可以動腦筋,創造他的智慧,從大家的體驗、時間、範圍裡弄出一個最有效的,就像運動員是從校運、市運、縣運、區運、亞運、奧運,一路往上打,一種成長的模式。

總而言之,這次再造帶進王道的思維,建構一個新的機制,因為未來打仗我們老頭子都是太理性的硬體思維,需要年輕人的感性,要趕快傳承,讓年輕人有更大的舞台。像最近交大校慶,宏碁捐贈了阿智實驗室,讓交大一起來參與藍天計畫,在學校建構一個物聯網的環境,讓學生能動自己的腦筋,讓大家學習一個新的模式。

現在台灣還是很缺乏在文化上的投資,很多以人為本的創意都是要改變人類的生活,過去台灣是外銷,都是大量生產,技術領先。現在已經不一樣了,我最近也在喊產業文創加值化,社會進步有兩個元素:科技與藝文,這兩個元素很重要,但我們整合的舞台與能力嚴重不足,Apple其實就是科技與文化的結合。

 

很多小改變,聯合起來就是一股巨大的力量

楊維軒:臺灣和中國學生在求學的階段都是以讀書考試為目標,使得思考與未來生涯規劃方面缺乏許多,可是為何年輕一代的中國人非常積極且創立了許多成功甚至跨國的企業,平時討論的議題內容與深度都與同年紀的臺灣同儕異之甚遠,是什麼樣的差異造成如此的不同?

施學長:環境的問題。以前我們是很有企圖心的,就是要出頭天,要尋求有一天功成名就,還有一個重要的點,就是使命感。也許太陽花的企圖心是看不慣政府,要改變社會民主的環境,過程是有瑕疵,但產生這個警惕是對的,這個方法是不是能解決問題,是另外一回事。

我創業當時的使命感是第一次工業革命我們喪失機會,我們必須在第二次革命掌握機會,否則將成為歷史罪人。美國沒有使命感,美國太偉大了,日子太好過了,他們唯一的誘因就是錢,但我們追求的是價值、使命,為社會創造一個價值,有使命感是非常重要的。大陸多多少少在改革開放後,機會變那麼多,他們的積極心、深入度,相對比我們多很多。我們還是要靠軟實力,很多技術都是美國丟台灣接,那為什麼不能台灣丟大陸接,我們如果捨不得丟,就脫離不了,無法往前走。

整個發展的長期策略看來,我們把資源綁在沒有價值的空間,但是我們想要創造更高的價值,又不具備那樣的能力,所以要有遠見的人,像政府要從教育開始培育人才,企業則要提供一個舞台承擔風險,讓人才在未來有更高價值的展現,有效利用科技的能力,絕對比科技本身價值高。

年輕人機會很多,不斷有新的機會,而且越來越廣,因為不同情境、不同的人所需要的東西是不一樣的,大家生活變好就要享受,就會掏錢出來,我們就動腦筋來做這個東西。因此,我們要了解客觀的環境,台灣的同學們不要失志,你們有很優異的條件。最近我回宏碁發覺他們有個共識就是重新燃起改變世界的熱誠,世界可大可小,只要願意改變,世界就改變了。改變是什麼意思?改變就是希望,歐巴馬因為改變當總統,改變一點點也是改變,小改變的成功率高,累積很多小改變,聯合起來就變成更大的力量,就會給未來很多的希望

過去很多的施政,對於改變都是卡住的,改變其實就是王道理論的利益平衡,利益平衡點要調整,共產黨看起來最平等,結果一路走不出新的,因為沒有誘因。我說這些有點複雜啦,可能你們年紀大後會比較了解啦,或者多看我的書啦!(笑)

 

相差50級:57級的施學長和107級的電工系學弟妹

家庭是舞台,企業組織也是舞台

楊維軒:您曾說:「臺灣不是缺乏人才也不是技術,而是能發揮的舞台。」那您覺得該如何創造更多的舞台,讓年輕人有發光發熱的機會?

施學長:大量的各種不同的舞台。實際上我們社會有很多達人,跟我們那時候的社會很不一樣,我們要順著這個潮流,今天台灣社會相對的比以前進步。所以建議年輕人多看社會的動態,哪裡有盲點是你可以切入的,可以創造新的價值!

至於如何創造舞台?這個是責任感。像我就是能力所及盡量創造舞台,這個是個人、企業或者是組織的社會責任,我們有這個責任要提供舞台。像我以前搞社團,就是建構一個舞台讓同學們都玩得很高興,大家歡樂一堂。

有能力提供舞台的人,沒有積極地提供舞台,他就沒有盡到社會應盡的責任。我講這個議題是非常嚴肅的,很多人也認同、也了解,但他根本就忽略,好像提供舞台不是他的事情。事實上,企業或者組織所提供讓人才成長的舞台遠大於學校,但現在講人才的問題都成了教育部的事情,錯!家庭也是舞台,企業組織也是舞台,大家在企業組織的時間遠超過學校,所以企業組織的舞台非常重要。

所以你們應該要打穩基礎,培養學習的能力,多接觸多歷練,真正成長是畢業進入社會以後的事。因此,社會要提供多元、正確的價值觀給人才發揮,一個企業領導人提供正確的組織文化,變成他的社會責任。

 

人脈來自於自己的形象

楊維軒:不同場合、人生階段所有面對人的方式與心態不盡相同,以一個長輩的身分,您會如何建議年輕人挑選身旁的朋友與建立人脈?

施學長:我在學校建立最多人脈,因為搞社團,又住在一起,這對我那時候創業幫助很大,我們比較單純,都是以高科技為主,所以就累積了以電子理工為基礎的人脈。我在學校就有一點知名度,創立公司還威脅盧宏鎰,我跟他說公司隨時要垮,薪水就是五千塊,不過我有給他一些信心啦,我說公司即使垮掉了,你在這裡學習的東西,產業還是需要這種人才,你不會吃虧啦。(笑)

所以人脈非常重要,人脈來自於自己的形象,同學之間大家都是朋友,但當真正要共事就會感覺到你的責任、能力、誠信,這個就是要多做,去累積你的credit。當兵的時候關係比較沒有那麼好,放假大家都回去,沒有甚麼交集,因此,同學的關係相對是重要的,因為相處時間早且長,大家沒有什麼心機,觀察人的可用性及可參考性比較高,在那個環境多交朋友,這就是人脈。

人脈不在多寡,它的有效性是當需要的時候,他願意跟你合作建立關係。如果認識很多人,但只是會交際,真正要他做事情就不一定,這種人脈反而不一定正面,有些人當酒肉朋友適合,當要一起承擔風險時就要重新思考一下。

 

王道就是大大小小組織的領導人之道

楊維軒:談談什麼契機、關鍵讓您體會王道精神對企業、國家社會的重要性,請學長分享實際成功例子,王道精神對台灣未來的影響?

施學長:我現在很努力,這種思維有利他主義色彩。王道是大大小小組織的領導人之道,當班上的幹部就是當領導人了,就要思考創造價值,考慮如何建構一個利益培養的機制,這個就是王道,就是六面向,大家如果有興趣,可以到施振榮薪傳網站參考。

我現在尋求突破,有進展就好,做多少算多少,我現在的企圖心把會計學變成王道經營會計學,還有一個王道創值兵法,提出現代的兵法,孟子兩千五百年前講的是為王之道,現在我們定義的王跟以前定義的王完全不一樣,每個人都可以劃地為王,設定一個特定的範圍,經營自己的王國不論大小,在該特定範圍裡面所有的利害相關者,建構一個共創價值、利益平衡的機制,考慮六面向的價值,這是我對王道新的詮釋。

 

 

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施振榮_Stan哥有約:「王道大家談」
※感謝電機系楊維軒學弟協助採訪與逐字稿整理。