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重道德、求創新、講方法;勤學習、節能源、信承諾
─專訪台達電董事長鄭崇華

1990年代台灣電子產業興旺,台股當時最流行的「電子三劍客」就是鴻海、台達電、華通,經過十多年的競賽,台達電以其穩健的步伐,繼續在電源供應器領域獨占鰲頭,自1994年以來,總營收成長超過七倍,複合成長率達18%,它是外資最愛投資的股票之一,外資持股比率超過60%。

台達集團經營的事業大都跟能源有關,鄭崇華比別人更早體會到節省能源的重要性,他不只個人力行節約能源,更不遺餘力地投資綠色環保產業,外界尊稱他為「節能教父」。 很難想像,台達電對全球能源的影響力,鄭崇華說:「台達電的電源供應器效能只要提升1%,至少能節省一座核能發電廠的電。」


鄭崇華最為人津津樂道的是其正派經營事業的風格,他要求同仁絕對不能到聲色場所談生意,同時嚴禁收受賄賂。

從一個飛機的維修技工,到管理生產線,管理好幾個生產工廠的品管,他始終堅持第一次就把事情做好,堅信品質才是一切的依歸。

他對品質堅持,早在台灣電子產業剛萌芽之時,1978年台達電就獲得RCA兩年內供應2000萬個零件無退貨的供應商獎項。走進台達集團內湖總部二樓的展覽室,到處陳列著世界級企業頒給台達電的獎杯。
台達電自1988年上市至今,鄭崇華從來沒有領過員工分紅配股,這種不慷股東之慨,不與員工爭利的行為,也樹立台灣科技企業的領袖典範。

鄭崇華凡事以身作則,做生意有「正直」的潔癖,凡事都有他的堅持,他的率性贏得很多人的肯定。前台灣飛利浦總裁、同時也是百年以來亞洲人首位進入飛利浦決策核心的羅益強,就因欣賞鄭崇華經營事業的風格,自願擔任台達電的獨立董事。《經理人月刊》特別專訪鄭崇華,分享他30多年來經營企業的心得。

重道德
寧可拿不到訂單,嚴禁拿回扣、涉足聲色場所

Q:創業30多年,你對員工的基本要求有哪些?

A:早期的時候,有些公司為爭取訂單,有拿回扣、去聲色場所等問題,這些我是絕對禁止的,台達電對員工的要求,不止重視同仁過去的經驗,更重視品德,我更以身作則,客戶來台達電,我請他們吃飯,都去很正當的場所。

創業初期,很多朋友問我太太,先生做生意,應酬一定很多,一定很晚回家,我太太說:「他是很晚回家,但都在工廠裡面。」也因為這樣子,員工就在外面傳「太太們都喜歡先生到台達電來上班,比較不會學壞。」(大笑)

Q:禁止員工去聲色場所,同仁會不會告訴你「老闆我接不到訂單?」那你如何幫助他們?

A:我很直接地告訴他們,那你就不要去搶,假如是那種會上聲色場所的客戶,寧可拿不到訂單,也不要去,那種廠商不是我們想要的,你就去找不用上聲色場所的客戶。 整個業界都知道台達電禁止員工上聲色場所這件事,顧客也知道;像我們去大陸投資也遭遇同樣的問題,同仁反應說:「拿不到訂單,老闆你幫我做。」我跟他說:「寧可拿不到訂單,也不可以做這件事情。」

實際上,台達電並不會沒有訂單,這個社會還是有一些很正派的經營者會支持你,他會感覺到你這個公司風氣很好,因為欣賞你這一點而把訂單給你。

求創新
不重複別人做過的,要做有技術的事情

Q:台達從電視零組件轉到講究創新的PC(個人電腦)產業,過程如何?

A:所謂創新,指的是你可以很快因應市場新的需求,做出產品來滿足市場的需求,在做的過程當中,市場競爭非常激烈,PC產業也是如此。

首先要選擇有市場需求的產品,假如市場對這種產品沒有期望,孤芳自賞也是沒有用。市場需求隨時會有變化,選擇大家都認同的總趨勢,具有市場、有前景的產品;其次是要考慮自己的能力,自己有沒有足夠的實力,或有信心培養出自己的實力,可以把產品做得比別人更好。

隨著台達電核心技術慢慢擴充,當中有一個很好的機會,就是全世界PC產業起來,電源不再使用傳統重量重、效率低的線性式電源供應器,而是轉而採用輕薄短小的產品,我覺得這個行業跟我們本業比較接近,所以大膽從電視零組件跨入,我們是最早從事開關電源供應器的台灣廠商。

從電視機到PC是原有技術的一個擴充,每次選擇新產品的時候,原來技術要能加分,才能做得起來,再慢慢擴充到其他產品上,這樣比較好。

當然,台達電通常會走跟大家不同的路,維持產品的特色,盡量不要去做一窩蜂的事情,這只不過在增加一個殺價競爭者,其實全世界可以做的東西很多。不重複別人做過的,要做有技術的事情,也因為堅持這個原則,讓台達電可以不斷持續研究,開發出領先別人的產品,這也是今天台達電在電源供應器領先別人的原因。

講方法
懂得問「為什麼」,一次就把事情做好

Q:你對品質的要求相當嚴格,強調「第一次就把事情做好」,你如何訓練員工達到這個要求呢?

A:工作態度很重要,一個產品不是馬馬虎虎就可以,必須嚴格遵守客戶的需求,任何信賴性實驗都必須做得很完整。

工業工程剛開始都要花比較多時間,你不能等產品拿去生產,發生問題再去補救,這種公司一定無法生存的。早期我們被大家評為品質很好的廠商,是因為品質比別人好,今天能夠生存的廠商,品質好是必須的,當年你的特別好,人家會很欣賞你,覺得你很突出,可是今天那是必要條件。

過去我經歷技術工程師,管理過生產線,可是對品管知識一竅不通,但我在美商TRW公司服務時,老闆卻希望藉助我對產品的了解去管理產品的品質。我跟老闆說不行,品管我從來沒有學過,這裡面有很多專業,可是老闆堅持要我去擔任這個職位,我只好趕快去買一些書回來,像戴明的全面品質管制(Total Quality Control),看這套理論是怎麼去做的,我認為其中最有道理的就是「第一次就把事情做好」(Do It Right the First Time)。

工程師在設計一個產品,都會記得產品的很多優點,但卻忘記了很多可能出現的問題,譬如說,什麼溫度會產生什麼問題,其他相類似的產品曾發生什麼問題,這個產品是否也會遭遇到。我常常訓練我們的工程師,遵守規定去設計產品是沒錯,但不只是遵守規定,更重要的是你要懂得問「為什麼」,深入了解這個規定的用意在哪裡。為什麼要這麼做?這一定有它的道理,不會說沒有這個必要,卻要求你去滿足這個需求,所以你只要在上面多動一點腦筋,就會徹底的了解規定的理由何在,而不是說「他這樣規定,你就照這樣去做。」

充分了解顧客的需求,加上員工經驗的累積,在設計每樣東西前都要考慮周到,根據每一次經驗,不讓問題重覆發生,一次就把事情做好,這樣才能贏得客戶的尊重。

好的品質會得到顧客正面的回應,像去年我們得到微軟(Microsoft)年度最佳供應商獎、思科(Cisco)年度供應商成就獎,我們是通過包含品質、服務,甚至工程支援等評估制度後,在美國、日本等全世界幾萬家供應商中脫穎而出,這對我們是很大的鼓勵與肯定。

Q:你在訓練員工時,有什麼特別的訓練流程?

A:要做得徹底,要把品質做好,但底下的人根本不知道那個要求是什麼?為什麼要這麼做?如果他什麼都不懂,你叫他走一步,他就走一步,這樣很容易出錯的。

很多東西並不是那麼的呆板,我經常跟工程師工作在一起,大家多聊天,你就曉得每一人的強項在哪裡,弱點在哪裡,當我在台達電創業初期兼管工程部的時候,發現有「文人相輕」的現象,工程師都對自己很有信心,認為自己懂的別人不懂,事實上,只是兩個人懂的東西不一樣而已。

我發現員工因工作安排不好,造成一些內部競爭,彼此間不太講話,我那時的工作重點是「如何讓他們變成好朋友」。當時,公司有兩個研發高手,技術都很棒,懂的技術都不一樣,但是卻怎麼也合不來,我就想盡辦法,出差時故意把兩個人安排住在一個房間,有時候讀書會,就故意讓一個人讀前面一段,另一個人讀後面一段,強迫他們一起合作;當兩個人快要吵架了,我就去扮演溝通、協調的角色,最後他們兩人真的變成好朋友,而且開始互相分享。

當我管理開發案時,會先評估哪一個工程師可以把開發案做好,就把這個計畫交給他,但每一個人都會有自己的專長與弱項,我會另外找一位工程師去幫助他解決弱項,過程中不只是幫忙而已,而是讓他們彼此互相學習如何傳承經驗給別人,透過這種課程訓練來訓練員工。

Q:台灣企業很會複製,最後大家的服務都會一致化,同業競爭壓力會不會很大呢?

A:這是難以避免的,如果有一個廠商在某一方面做得很好,而你在這方面表現沒有他好,你也會去複製它。我們跟戴爾(Dell)、惠普(HP)等國際級客戶來往,發現他們的管理很棒,也會跟他們學習,學人家的優點,丟掉人家的缺點,一定是這樣子的,學習後,競爭才會進來,沒有競爭是不會進步的。

勤學習
學得越多,會發覺該學的東西越多

Q:別人都是一次做好,但你是30年都做好,尤其是台達電現在組織那麼大,你如何把技術、服務、工程支援等做好?這裡面有什麼竅門?

A:我覺得虛心學習最重要,有人說你做得好,你就驕傲,那你就完蛋了。要知道即使比你差的公司,也有比你好的地方,值得你去學習。我認為對員工的訓練,要跟世界級的企業接軌,多了解顧客的需求,多去外面看看,多去學習,學得越多,你會發覺該學的東西越多。

Q:你經常出國拜訪客戶、參觀工廠,當看到很棒的東西時,如何傳承給員工?

A:我會主動跟員工分享,不過我很少把它用文件記錄下來,因為我認為我寫的東西,人家也未必能完全體會,如果覺得這個東西很值得學習的話,我就會要求員工親自去看,有實際東西可以看最實在,跟對方的人面對面談,這樣經驗就很容易傳承。

Q:一般企業都很重視營業保密問題,所以,看到東西可能都是很表面的,很難看到內部的東西,你如何把它深化?

A:有的客戶非常重視保密,尤其是過不了多久就要上市的東西,他更需要保密,一旦產品賣出去就沒有保密的問題。當然,製造也有某種程度保密的問題。譬如說它有什麼特別的方法,他不一定會講出來,怕競爭者也學到,可是台達電是他們的合作夥伴,是供應它零組件的主要廠商,我們要幫忙他,他就一定要幫忙我,讓我了解他需要的是什麼東西,對一般大眾保密的事情,在某種限度內會讓我們知道,這樣我們才能給它更好的服務,可是我們在跟他來往時,要幫他保密,不能看完了去跟別人說。

Q:跟合作夥伴一起學習、一起成長,這是台達電成長很大的動力嗎?

A:對。整個工業是一種合作,台灣廠商在這方面做得很好,廠商各自在專長領域發展,做得算是不錯的,台灣產業群聚(Supply Chain)很不錯,全球知名企業大都是台達電的合作夥伴,給我們很多學習的機會。

Q:創業之前,你都在外商公司服務,你從這些工作機會中學到了什麼東西?

A:當年工廠在台南的亞航,指名要找成大電機系應屆畢業生,我就被找去當維修技工,那時候亞航維修的飛機都是全新噴射機,我有機會去拆解、維修零件,航空業在技術上是最頂尖的,有很多導航的電腦、通訊設備、電子設備等,可以學習的東西非常多。

有一段時間,公司要我去接訓練部門,訓練維修技工,那時候我自己也是技工,我就去搜集資料,看完資料就去實驗,航空上面的東西,它的信賴性非常重要,對產品的品質管理觀念就從那裡來的。航空的觀念是絕對不能有閃失,假如維修做不好,飛機會掉下來,所以,那個控管是非常嚴格的,當時亞航裡面有一部分是民航機,後來美國戰鬥機也在那裡維修,公司裡面很多規定,就是讓我們把東西做得更可靠,這種習慣是那時候學到的,我那邊待了5年,這是我技術扎根最多的地方。

後來,TRW要到台灣設廠,我去應徵,應徵的人覺得我的技術、經驗很多,觀念很正確,請我去做產品經理,後來調到工程部,後來又到品管,好幾個廠的品管都是我在負責,到自己創業以後,這些都很管用,把實際經驗應用在自己創立的小小公司上,管理駕輕就熟。

Q:亞航的時候,以你的好學精神,你每天應該都很興奮,每天都忙碌到很晚才回家?

A:有的時候周末飛機要維修,降落在台北,傍晚飛到台南,當天晚上或第二天就必須把所有問題處理完,第二天飛機就要載客,維修絕對不能延遲,所以都是早出晚歸,半夜才回家。後來,老闆要我負責整個維修管理,那不是開玩笑的,要是維修延遲的話,那是會被開除的,責任很重,壓力很大,可是在學習過程中,日子好過的話,常常學不到什麼東西,日子很難過的話,要去克服,可以學習到很多東西,這是增強自己的管理能力的一大步。

節能源
效能提高1%,可以節省一個核能電廠的電

Q:2000年台達電領先其他廠商獲得新力(Sony)全球第一座綠色環保夥伴認證,你是如何做到的?

A:台達電老早就注意到電子產品含汞、鎘、鉛等重金屬的環保問題,我們很早就研究用無鉛焊錫,一開始無鉛焊錫價格是含鉛的五到六倍,後來降為二到三倍,那時我覺得兩倍價格對成本影響不大,公司還受得了,就開始試用,並在新廠中蓋一個實驗室,專門負責檢查台達電產品是否含重金屬。當時我認為這是一件很有價值、很重要的事,該做的就去做,這也使得台達電成為最早使用無鉛銲錫的廠商。

有一次Sony來跟我們買轉換器(adapter),要用在game產品上,數量很大,告知台達電要採用無鉛銲錫,問台達電願不願意配合。我當場告訴他們,我們送的樣品就是用無鉛銲錫,Sony人員馬上跑去生產線看,發現台達電用的無鉛銲錫跟他們用的一模一樣,台達電所做的事情,跟他們想要要求的事情,我們已經通通做好了,後來Sony就頒「綠色環保夥伴」認證給我們,同時還多給了我們一些生意。

Q:你如何把綠色環保具體應用在企業經營上?

A:台達電的交換式電源供應器占全球一半以上,只要效能提高1%,至少可以節省一個核能電廠的電,我們每年都致力於效能提升,為節能盡一分力量。台達集團也投入最乾淨的太陽能研發生產,目前我們生產的太陽能產品的直通率約97%,效率則從開始的16%,後來進步到16.5%,之前又提高到16.7%,已經達到一般工業的水準。

新蓋的工廠要採用節省能源的綠建築(Green Building),包括玻璃、隔熱、屋頂、牆壁等都是採用可以隔絕外部的熱進入屋內的設計,目前世界上最好的紀錄是用電量只有一般建築的十五分之一,我給同仁的目標是,開始要省一半電,然後再一半、再一半、再一半。 像我們做LCD(液晶顯示器)背光板的零組件,也是用不含汞的背光板,已經進入大量生產。除了產品要無鉛、無汞,生產效率差的設備也要改善或淘汰。

信承諾
踏踏實實做事,凡事以身作則

Q:你做事業很堅持正直,可以跟我們分享嗎?

A:我要離開TRW時,老闆跟我說要幫我升官,但是我拒絕了。我跟老闆說明自己要去創業,老闆很感激說,假如我不回絕,還可以做一段時間,但後來會給他帶來麻煩。我也很誠實的告訴他,我要做的生意有一些跟TRW是一樣的,但我跟他保證,3年之內絕對不會去碰TRW客戶或跟TRW競爭,這個是紳士對紳士的承諾,後來剛好滿3年,我才去跟TRW競爭。

我做生意特別要求正直,我的公司很用心地開發一個產品,客戶若是把它組裝到一些仿冒產品上,這是沒有辦法得到信任的,即使客戶的生意很大,我還是不要做。像經營事業非常正直的大同公司,就是我們最大的往來廠商,雙方合作才一年,大同董事長林挺生就頒給台達電「最佳電子廠商獎」,另外聲寶、新力的台灣廠、將軍牌都是台達電的客戶。

但當時有一家聯美的廠商,我就不跟它做生意,因為它積欠貸款很嚴重,這跟我認為做生意本來就是要付錢的基本理念不合,而且它還仿冒日本電視,經營者風評也不好,我常常把老闆個人風評、公司形象跟做生意連結在一起,我就是不跟這種公司做生意,這是我堅持的。

Q:聽說你對基層員工非常的好,對主管卻非常嚴厲,為什麼?

A:清潔工人每天幫你把環境打掃得乾乾淨淨,我們當然要心存感激;在辦公室遇到基層員工,他們跟我笑笑打招呼,我也是笑笑回應,這都是很平常。公司管理是分層負責,充分授權的,所以我不能看到底下的人做不好就去管,因為我不知道內情,不能片面去看一件事情,所有人都替台達電做事,每個人都是平等的。可是對高階主管就不同,因為在組織設計上,我有責任去管理這些主管,要求他們是我的責任,至於管理基層員工,則是其他層級的主管應該去做的。

Q:當你遭遇到挫折時,如何去化解它?

A:這跟我們做產品是一樣,在問題還沒有發生前,就要去了解可能面臨的問題,然後去防止它;碰到問題的時候不能拖,要趕快去處理它,越拖問題越嚴重。當碰到一個很艱難的問題,剎那間會覺得這下子完蛋了,但是我們要很沉著地把它處理好,事後會覺得這是一件很enjoy(樂在其中)的事。如果天天過太平日子會很無聊,最值得回憶的日子就是最苦的日子。」因為雖然很苦,但是還沒有死掉。(大笑)

我經常告訴員工,假如景氣很好,訂單都接不完,你會去拒絕訂單,這個不合你做,那個也不合你做,你不會很enjoy。可是你在大家生意都不好,景氣很差的時候,有辦法拿到訂單,讓公司業績很好,就會很高興。遇到問題要冷靜地去面對它、不逃避、不放棄,不要一開始就認為自己沒有能力,實際上,當你去接觸問題時,會發現事實並不是你想的那麼嚴重,總是有機會的。

Q:可以跟我們分享你的管理哲學嗎?

A:我是一個行動派,說了就做,有時候不說,但大家知道就去做,凡事我都是以身作則。我的管理哲學跟公司的企業文化一樣,就是「品質、敏捷、創新、服務、合作」,踏踏實實的做事,一次就把事情做對,追求高品質,敏銳掌握及因應瞬息萬變的市場及環境變動,有效溝通,充分授權,合作無間,充分了解並滿足顧客需求。

延伸閱讀
鄭崇華名譽博士頒贈典禮

鄭崇華先生簡歷 http://secretariat.nctu.edu.tw/honorary_doctor/20140225chcheng/

吳妍華校長的話 http://secretariat.nctu.edu.tw/honorary_doctor/20140225chcheng/

鄭崇華名譽博士得獎感言 http://secretariat.nctu.edu.tw/honorary_doctor/20140225chcheng/

交通大學頒授鄭崇華先生名譽博士學位(交大秘書室)